记者：计算技术研究所是中科院研究所综合配套改革的试点单位之一，请您介绍一下目前的进展情况。
李国杰：计算所自开展知识创新工程以来，坚持“以科研为中心”，经历了科研体系重建阶段、快速发展阶段和规范发展阶段。2007年计算所参加院综合配套改革试点，所领导高度重视，明确目标，积极组织，大胆探索。试点总体工作进展顺利，基本完成改革方案设计，部分政策已开始试行并发挥作用。
记者：计算所有哪些经验可供其他研究所借鉴？
李国杰：我们这一年多来，主要在科研活动的组织模式、人力资源管理、科技评价体系、合理配置经济资源等方面进行了改革，下面我分别来谈谈。
当代科学技术的发展要求组织模式的创新，科研的组织模式还必须与学科的发展以及国家对科技创新及其产业化的需求相适应。计算所的科研活动组织模式调整包括两个方面。一是重视大科研模式。根据学科日益交叉融合、研究规模日益扩大、研究开发与转移转化日益密切的特征，计算所亟待改变“糖葫芦串”科研方式，走向“大科研模式”。改革前，计算所课题组无论大小，都要从基础研究做到产品推广，形成了“糖葫芦串”式科研活动组织模式。改革后，强调“集中力量做大事”，强调开放合作，构建遍布全球的“创新网络”，实现“网络化创新”。大科研模式的主要着力点在于：高度重视战略研究和顶层设计能力，即决定做什么的眼光；提升宏观调控能力，重在配置资源，组织实施；以及网络化创新能力、科研支撑能力和创新文化建设能力，为提高自主创新能力、加快科技成果转化创造条件和氛围。
二是区分两类科研活动，建立不同的科研模式。计算所科研活动可分为基础性前瞻性研究和战略性高技术研究与工程技术研究开发。两类科研活动需要不同的管理模式，前者采取重点实验室管理模式，产出以高水平论文和专利为主，强调宽松活跃的学术氛围；后者采取研究中心的管理模式，产出以高水平的专利和原型系统为主(包括有自主知识产权的软件)，强调团队精神和集成创新。计算所改变了“一人两制”的小而全科研模式，提倡科研人员在一段时间内专心做一类科研。
计算所希望通过试点从制度上改变课题承担方式。要从“瞄着钱找课题”过渡到在全所战略规划的指导下积极争取可能做出重大影响的课题任务，让课题组长摆脱“拉队伍、养队伍、扩地盘”的困惑，潜下心来做研究。为此，计算所强调开放办所，采取了组织机构调整、研究部门职能转变、动态建立和撤销课题组等措施，构建与大企业合作的联合实验室，打造大联合的产业联盟，构建网络型研究所。
记者：在人力资源管理方面，计算所是如何进行规范，从而调动各方面积极性的？
李国杰：针对计算所改革中人员形态多样性带来的挑战，计算所以分类管理为基础把人员分为3大类5小类，并据此建设人力资源管理体系。
首先是化被动为主动，从人事管理走向人力资源管理。建立了“理论＋制度＋执行”三位一体并涵盖“选、育、用、留、流”等工作的人力资源管理体系，系统地梳理和找准关键问题，结合计算所核心价值观，利用专业理论和工具构建计算所人力资源体系和制度体系。
其次是加强规范化管理，完善人力资源制度体系建设。研究所人力资源制度体系包括岗位体系、薪酬体系、绩效体系、人才培养和人员流动5个部分。岗位体系包括职业生涯体系、晋升机制、关键职能管理岗位设置、职能管理与流动管理。薪酬体系从货币报酬水平、薪酬结构、货币薪酬计算、增长机制、奖金活力、福利体系以及薪酬管理机制7个方面构建，目前部分政策已开始试用，进展顺利。绩效体系以“高绩效环境”为核心，从考核机制、绩效体系以及考核结果应用3方面构建。人才培养通过青年优才选拔培养计划（百星计划——点）以及员工全面能力提升计划（阳光计划——面）相结合的方式，构建计算所青年人才梯队。同时引进个人特质分析工具，以提高员工情商。人员流动以建立“流动造就创新活力”的文化理念为先导，辅之以内部水平流动、内部垂直流动以及所外流动3种机制。
记者：计算所在完善科技评价体系，激发创新活力方面做了哪些尝试？
李国杰：要想集中力量做大事，重视战略研究和目标导向的学术研究是基础，全所统一部署、推行大科研模式，促进重大科研任务与国家战略需求相结合是手段，以产出影响为导向的技术转移转化孵化是通向产业化的有效途径。而政策导向明确、态势分析准确、有利于激励竞争发展的评估体系是重要保障。
完善评估体系，探索促进高技术类研究所创新跨越持续发展的激励机制。计算所开发出包括定量指标监测和定性综合评价、同行专家评议以及关键指标与标杆3层次评价模型方案，具体内容如下。
定量指标包括承担重大任务、重大创新成果、知识产权与产业化、人才与研究生培养、科研基地与平台建设等5项。承担重大任务指综合考虑研究所体量，与同类型研究所重大任务横向比较后计算分值。重大创新成果是指按院标准计算方法，对成果奖励、高质量论文、咨询报告等计算分值。知识产权与产业化是指从知识产权数量、知识产权许可转让、专利组合、国际化策略以及横向课题数量等计算分值。人才与研究生培养是指按院标准计算方法统计分值，重视研究生培养质量。科研基地与平台建设是指参与科研基地建设与研究所平台建设2个方面的统计计算分值。
定性指标包括规划与布局、发展能力和重大创新成果3个指标。规划与布局是指总体战略布局是否准确前瞻，科研任务规划是否清晰有效，组织机构调整是否及时合理以及人才团队建设是否务实一流。发展能力是指集中力量承担重大项目的能力，承担的重大任务在同类型研究所的影响力，技术扩散度及转化能力，科研管理与支撑环境建设能力以及创新求实的机构创新文化建设能力。重大创新成果是指影响深远的科研创新成果，潜力巨大的产业化孵化成果，重要影响的论文以及人才培养与影响等。
记者：在合理配置经济资源，重视宏观调控方面，计算所是怎么做的？
李国杰：经济资源配置决定着研究所的宏观调控能力。计算所当前经济资源配置状况存在着一些制约改革发展的问题，这些问题在中科院高技术类研究所具有一定的普遍性。如研究所可支配经费总量不足，严重制约了研究所的宏观调控能力；人员经费缺口较大，严重制约了人员队伍的稳定性以及吸引一流水平人才的能力；国家项目经费投入存在明显的大小年现象，干活时没钱花，5年的钱2年花。
针对上述问题，为了有效实施“集中力量做大事”战略，保持持续、稳定、健康发展，计算所理想的经费结构为研究所可调控经费占总经费收入的1/3，人员经费支出占总经费支出的1/3。要达到上述比例，需要国家、有关部委和院的支持。国家层面包括提高国家科技经费投入中科研间接成本（Overhead）所占比例，增加研究所可配置资源比例、项目管理上对重大重点项目实行法人负责制、调整国家项目经费中与人员经费相关的政策等。院层面包括：希望增加研究所经常性经费总量、在经常性经费使用上给研究所更多的自主权；院创新性项目实行法人负责制，尝试科研间接成本分摊机制，调高管理费（或间接费用）比例（如30%），允许研究所自行调整经费预算等。研究所还要制定相应的配套措施，包括项目管理上规范法人负责制，人力资源管理上建立人员派遣机制，引入全成本核算的考评体系等。
计算所将通过试点实践，进一步完善“强核心、大网络”的科研活动组织管理模式，健全人尽其才、流转顺畅的人力资源管理体系，营造良好的政策和文化环境，为同类研究所创新跨越持续发展探索新路。
