久违了的气魄，逼人的豪气，在12月8日柳传志的身上得到尽情体现。当他激动的宣布：“联想将以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票，总计12.5亿美元收购IBM全球PC业务”之时。那一刻，一个气宇轩昂的国际巨人似乎正在向我们跑来。

随着，柳传志的这声呐喊。仿佛一夜之间，中国企业多年来所背负的保守胆小、谨小慎微、缺乏国际眼光的“骂名”被一扫而光。

联想的这一举动，对于正欲寻求国际化突围，跃跃欲试的想参与到国际分工的中国企业来说，无疑是一次极好的示范作用。

但是，像联想这样以小搏大的企业，中国又能有几家呢？毕竟，联想收购的是一项规模四倍于它的业务。这种不按常理出牌的方式，未必所有人都会赞同。联想会不会因此而“消化不良”？联想的惊险一跳又能为它带来什么？

联想的这一“蛇吞象”的收购行为，被很多人认为是找死。因为一个来自中国本土的年营收只有30亿美元的企业，居然并购了一项年营收达110亿美元的业务，而且这项业务还是来自IT业的标竿企业---IBM。

但是这只是事件的表象。根据IBM2003年报显示，其PC业务部分亏损2.5亿美元，从账面看，昔日的PC之王在这一领域已步履蹒跚，这也是IBM待价而沽的主要原因之一。

很显然，IBM在竞争白热化、利润摊薄的个人电脑市场已经无心恋战，它要倾力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润和高附加值的领域。

那么联想又为何要捡IBM丢掉的鸡肋呢？

自2001年4月，“少帅”杨元庆正式执掌联想以来，三年过后，联想提出的多元化、国际化战略却进展的并不顺利，更为重要的是2003年联想在亚太地区的增长速度只有16%，而惠普、戴尔增长速度均超过了40%。

况且，在国际化进程加快的今天，国内市场早已成为国际企业竞争厮杀的战场。任何国内企业面临的都是国际化竞争，这一点联想躲也躲不过。

而IBM的PC业务除了亏损，几乎能给予联想所匮乏的所有要素。同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，也就是说，联想可以在IBM搭建的平台上从事业务，这对于急需国际化突围的联想来说，可谓“致命的诱惑”。因此，13个月前，联想正式开始了与IBM就收购一事进行谈判。

但是这种成功的风险实在过高。在企业并购行为中，多是“以高收低”的案例，像联想这样“蛇吞象”的案例，或许连哈佛MBA的教材里都没有。

计世资讯总经理曲晓东对此评价道：“联想不收购是‘等死’，收购则是‘找死’。”与其慢慢“等死”不如主动“找死”，这听起来颇有些“无厘头”。但是，对于深陷多元化、国际化泥沼的联想来说，这倒是条不错的路。

以12.5亿美元获得IBMPC业务之后，联想似乎完成了一个最简单的数学计算：1+1=2。既得到了全球PC市场第三的市场份额又提前实现了国际化。但是，一加一也可能大于或小于二，尽管柳传志强调此次并购并不是一个非零即一的选择，但联想要交一个令人满意的答卷仍存在诸多风险。

“在国际市场缺乏品牌知名度，激烈的价格竞争，以及企业融合等问题”将让联想未来的五年的时间里处处是陷阱。如何规避风险，将成为杨元庆和他的团队所要共同面对的。

但柳传志对联想充满了信心，他在接受媒体采访时表示：IBM的PC毛利率是百分之二十几，但是不盈利，而联想的毛利率只有14%，却能达到5%的盈利。为什么呢？因为IBM的PC背负太多的运作成本，他们是在穿着西装卖油条，而联想擅长从毛巾里拧水。

有业界人士评论说，此次收购最大的两点是联想将IBM的技术与品牌优势与联想规模生产的成本优势紧密结合，并将充分利用IBM的渠道、销售力量、客户金融服务以及IBM全球客户服务的资源一展手脚。

对于联想而言，今天所做的一切，其实都是为了在2008年抖一个“大包袱”。

按照柳传志的说法，LOGO的变化和奥运TOP赞助商都是联想国际化战略行动里边的一个战术步骤。

“我们TOP赞助的最终表现是在2008年，正是我们的品牌快要切换成自己品牌的前一年，如果有个大规模的宣传会给我们带来很大的好处，这些东西都是在整个行动中的一个组成部分。”

对于联想收购IBMPC业务的这一举动，我们不由得为其喝彩，鼓掌。历史总是由“不怕死”的人去创造。“不怕死”是一种精神，一种勇于探索的精神。这恰恰说明联想不甘平庸，也体现了中国企业所需要的“不怕死”的勇气。祝联想走好。