中国科学院电子学研究所是个有千人的大所，又是有着60年光辉历程的电子科学技术综合性研究的老所。在回顾二十多年前，中国科学院按照党中央提出的“经济建设必须依靠科学技术，科学技术工作必须面向经济建设”的科技体制改革方针下，提出了“一院二种运行机制”办院方针，电子所进行了大规模结构调整和体制改革，冲破了种种阻力，涅槃奋起，跨越发展在创新路上。

　　上世纪八、九十年代，电子所既面临着电子信息科学技术迅猛发展的挑战，又有国家科技体制发生重大变革的冲击，特别是拨款制度改革后，研究所及科技人员对此思想准备不足，科学事业费减少，项目经费渠道不通，造成科研经费严重不足，有的研究室甚至全年拿不到研究经费；实行第三会计制度后，课题分散，研究方向得不到保证，甚至出现夫妇二人一个课题宭境；人员老化，出国风潮云起，人才严重流失，高层次科技人员比例低，且只拥有60岁以上三名研究生导师；仪器设备老化，长期得不到更新换代。没有一个国家重点实验室、再加上电子所历史上分所合所造成的矛盾错综复杂，积累下许多恩恩怨怨。

　　特别是1991年7月，我所二室（信息科学与微波遥感技术研究室）研制的机载合成孔径雷达（SAR）进行太湖流域洪涝灾情监测飞行，所获得图像距离向有重影，在城市、居民点、堤坝等处特别明显，严重影响了数据源的质量，使用部门意见很大，遭到中国科学院批评，国家科委和“863”专家组出示黄牌警告，士气低落，内部不团结突出，并殃及SAR相关课题执行，造成当时全所最大经费（365万）SAR实时成像器课题经费被停拨的危机。

　　8月，时任主管院领导胡启恒付院长等不及对我付所长（主持全所工作）的正式任命，就找我谈话，特别指示我一定要把SAR项目搞上去。

　　9月我的任命正式公布后，即刻成立了所雷达领导小组，由我任组长。组织专门班子明确岗位责任，尽快落实解决。在认真分析和系统总结下，对雷达进行整改和放飞试验，通过100多天日夜奋战，解决了太湖遥感监测中出现的技术问题，终于扭转了不利局面。1992年3月机载SAR图像质量通过了国家科委组织专家评审，重新在之后的两广部分地区、鄱阳湖地区及赣江流域、洞庭湖等地区进行了防讯遥感监测飞行，为国家抗洪救灾做出了重要贡献。

　　1992年6月，二室SAR成像处理和应用研究课题组经过与北航、声学所的激烈竞争，获得了承担国防“八五”重点工程—SAR卫星数据信号接收处理系统。我任工程总指挥，实施全过程工程管理。并着力发展遥感数据处理与应用的研究方向，为此从二室独立出来组建新八室（现代信息技术研究室）。1996年5月成功地完成我国自主设计和研制国产装备的大型信息设施，正式移交用户使用。这一成果标志着电子所已具有承接大型工程任务和系统集成的能力，成为拥有自主创新的国家遥感卫星信息处理与应用的重要研究单位。

　　1992年9月我被国家科委聘为863-308专家组成员，担任“星载SAR成像处理与运动补偿研究”、“机载SAR实时成像器研制”和“星载SAR模样机研制”项目的责任专家，之后又担任了“星载SAR先期攻关”项目行政负责人，集中力量通过组织争取和完成863、科技攻关等国家重大任务，增强了全所凝聚力，强化了科研团队整体优势。并着力提携了年轻科技骨干，在职称评定、住房分配、绩效津贴等政策上倾斜，这样从最初一个室，经历二个室（即信息科学与微波遥感技术研究室和现代信息技术室），发展到四个室（即雷达总体技术室、空间电子技术室、空间数字技术室和现代信息技术室），宋福明、邓云凯、王岩飞、吴一戎等年轻一代挑了大梁，电子所在微波成像技术领域持续取得了一系列辉煌成果，在国内首屈一指，跻身于世界上少数几个拥有该项先进技术的国家，产生了巨大的军事效益和社会效益。

　　同时按照“有所为，有所不为”的发展原则，调整和优化了科研布局。进行了大规模内部结构调整和体制改革。强化优势学科，催化新生长点，坚持以满足国家战略需求为自身使命，一批为国家重大工程配套的空间行波管、大功率速调管、大功率激光器等研究工作尤为突出，确立了电子所在国内该领域的领先地位。这样全所形成了微波成像雷达与信息处理和高功率高可靠微波、激光器件与技术两大支柱领域，培育了以具有创新优势的电磁场理论及应用和新型传感技术基础性研究基地，成立我所第一个高功率微波和电磁辐射中科院重点实验室、第一个传感技术国家重点实验室北方基地。并在国内同行中树立了开创先导的优势地位。构成了一支结构比较合理、富于创新、高效精干的应用基础研究和高技术研究发展基地。（计300余人），成为“稳定一头”的科技国家队坚实力量。

　　我所在激光技术与光电器件、机电控制与计算机应用、电子材料与工艺等领域，虽难以得到国家科研经费支持，但多年来积累了一批科研成果，具有潜在的经济效益。因此 1993年初成立了技术开发中心，以便通过创新与开发转入市场的轨道，增强自我发展的能力。但由于受研究室体制的束缚，产品开发成效不明显。在1994年初，又进一步加大了改革力度，将科技开发中心转变机制，五、六、七、八、九部分研究室和车间分别进入所属科电高技术公司和科电微波电子公司，实行企业化管理。集中力量投入技术开发和转让，产品的经营、销售。形成规模的全自动交流稳压电源、IEAS系列微机、霓虹灯电极、小功率系列激光器等北京新技术试验区拳头产品，五个国外公司维修咨询站，且被授予外贸“自营进出口企业”。企业机制管理约300余人，成为我所“放开一片”的主要组成部分。

　　我所综合配套改革同步推进， 1993年初，以机关精简为先导，较大幅度地进行了机构调整，逐步理顺各种关系，规范管理制度，建立岗位职责并落实到每个人员。机关减至二办四处，管理人员从151人减至59人。还同时按行政管理、后勤服务、经营创收三种渠道，进行人员分流，成立综合服务中心。1994年又作了进一步调整，改为科技服务中心，制定了岗位责任制，原行政、后勤、技术服务经营人员，也分别组成独立核算的服务经营部，在开展仓储、联营同时，探索发展三产的途径。

　　这样九十年代上半叶，我所构成了以二个重点实验室为基础研究基地；以863、军工、攻关等国家重大工程项目和应用研究为科研主体；按经济责任目标管理的所属企业以及管理、服务经营职能分离的科技服务中心组成的新结构框架，具有良好的竞争与发展能力。研究所在学科结构、组织管理、运行机制等方面发生了前所未有的巨大变化。

　　我们成功地完成我国第一部星载SAR模样机、第一部实用机载SAR、第一台机载SAR实时成像器、第一座自主研制遥感卫星综合处理地面站、第一只多注速调管、具有世界领先水平的宽带大功率速调管、具有世界领先水平的高功率高重复频率可调谐气体激光器；完成卫星行波管研制线改造，成为我国唯一的空间行波管定点单位；并赢得了我国星载SAR设计、实施研制的独秀地位，我院第一个微波成像技术国防技术重点实验室的建立等。在航天、航空和国防高技术领域做出了重要贡献，到1999年全年经费收入上升为1991年的六倍，科研人员降为三分之一，年轻科技骨干茁壮成长，形成了充满生机活力的发展态势，为实现我所国家科技队的定位目标奠定了扎实基础。

　　当然在改革进程中，我们遇到强大的压力。一系列接踵而来的难题包括重大项目负责人出国不辞而别事件、实时成像器更换主运算模板为核心的修订方案争执不休陷入困境、SAR与主战场衔接落实用户问题、日益激烈竞争生存以及功利争夺矛盾等。还有来自当时某些科学院领导和高技术局领导片面强调面向国民经济主战场，而对涉及军工项目的不支持；也有强调学科老化而使微波器件和技术工作受压。以及不适应市场激烈竞争机制的同志埋怨，更有改革中个人利益受到影响的不满，并延伸到如今。

　　回顾身处大变革之中，所长既是研究所改革的推动者，又是科研和开发的组织者；既要带领全所职工奋力拼博，又要管理千人的饭碗。改革中个人的收入、住房、职称、晋升等与我所研究发展纵横交错在一起，所长往往处在矛盾的焦点。面对千头万绪、千目所视、千夫所指，不敢豪言壮语，只有战战兢兢，如履薄冰，甜酸苦辣尽在其中。二十年后今天回首，电子所在改革开放中迅速地赶上时代发展契机，迎来了如今电子所的辉煌成就而感到十分欣慰！