体制改革结硕果 凤凰涅槃展新姿

    ──中科院成都信息技术有限公司努力探索改革发展之路

    中科院成都信息技术有限公司的前身是中科院成都计算技术研究所(以下简称成都计算公司)，这个具有40多年历史、获得过多项成果和荣誉的应用开发型研究所，因科研方向众多、力量分散，在后来的多年中始终没能取得大的突破和进展。改革开放以后，所内部分研究室和人员试探着"下海搏浪"，参与市场竞争，但由于体制与观念等因素，都难以形成产业规模。研究所出现了上下两难的尴尬局面，有人把当初研究所的处境形象地称之为"搞科研如坐针毡，进市场如履薄冰"。

    为了探索市场经济条件下研究所发展模式，加快成果转化，成都计算所根据院党组的决定于2001年6月整体转制为中科院成都信息技术有限公司(以下简称成都信息公司)。公司刚刚成立便进入了短暂的"动荡期"，职工中弥漫着离开院所体制的失落感和对公司前途未卜的恐惧感，个别部门主要负责人携技术和营销骨干集体辞职，离退休人员因待遇、社会保险等问题意见纷纷，使公司正常的经营管理秩序受到严重干扰。面对困难与挑战，成都信息公司坚信"发展才是硬道理"，他们抓住机遇，深化改革，开拓创新，终于实现了由研究机构向具有自主创新能力的现代科技型企业的历史性转变，步入了新的发展时期。

    如带雪红梅，似凤凰涅槃。成都信息公司经过5年的深化改革，发生了可喜的变化。公司主要经营指标以年平均30%以上的速度增长，自2004年起连续两年经营绩效综合考核评价名列国科控股直属控股企业第一。2005年，公司新签合同额(销售额)达到8005万元，实现主营业务收入7505万元，主营业务利润达到829万元，分别是2001年的3.8倍、5.7倍和3.3倍。5年累计实现销售额22742万元，年均增长率为38.4%；主营业务收入19095万元，年均增长率为56.2%；净利润2090万元，年均增长率为28%；上缴税金391万元，并获四川省科技进步一等奖1项，成都市科技进步奖1项。

    成都信息公司的改革实践证明，院党组关于研究所转制、改制的决策和一系列整改措施是完全正确的、合研究所发展实际的；应用型研究机构转制为现代科技型企业是可行的，是有广宽发展空间和市场前景的。

    一、改革机构，调整机制，建立现代企业管理制度

    1、改革管理体制。公司成立之时就完成了由“所长负责制”向股东会、董事会、监事会和经营管理层构成的“三会一层”法人治理结构的转变，将原来的6个研究开发部门整合为工业计算机应用、软件与通讯、办公自动化3个事业部，并将全资子公司--机房工程公司改设为智能机房工程分公司，与3个事业部一同构成了公司的利润中心。公司赋予各利润中心相对的经营自主权，使之既有经营的压力也有积极性，较好地解决了公司运营效率问题，也有利于专业化经营和形成经济规模。

    2、调整经营模式。在研究所体制下，"学术至上、技术至上"、"重技术轻市场、重成果轻效益"的观念根深蒂固，在这种观念支配下形成的“课题组”经营模式、"自由组合"研发模式导致研发方向分散，很容易滋生“小富即安”的思想，难以实现产业规模化发展，无法适应现代市场发展的要求。为了树立"市场为先，客户至上"的经营理念，彻底改变“课题组”经营模式，公司成立了以总经理为首的市场管理委员会，逐步建立起以市场部、事业部和驻外办事处为主体的市场营销体系，对重大经营项目进行总体策划实施，与事业部在市场经营上实现了上下互动、综合协调，避免了各利润中心各自为战的局面。

    为彻底改变"自由组合"研发模式，公司成立了以分管副总经理为组长的技术管理委员会，负责规划公司研发战略、确定中长期重大技术方向、协调研发力量，并逐步构建起了以自动推理实验室、研发中心、事业部研发组为主体的，具备基础研究、应用技术研究和行业应用产品研制于一体的研发体系，有力地凝炼了研发方向和目标，并使公司有限的研发资源得到了充分的整合和有效运用。

    3、建立建全规章制度。5年来，公司先后颁布实施了《纵向项目管理办法》、《固定资产管理办法》、《员工奖惩管理实施办法》等41个规章制度，逐步确立起以主营业务收入、净利润等五大指标的内部技术经济指标体系，以定量和定性考核相结合的部门(个人)业绩评价考核体系。 "一套制度、两个体系" 建立后，企业初步完成了由科研管理制度向现代企业管理制度的转变，并于2004年正式开始运行ISO9000质量保证体系，使公司的内部管理、技术研发、产品质量控制的科学化、规范化、制度化上了一个新的台阶。

    规章制度的建立和实施，有力地保证了公司各项业务的顺利开展。比如，为了避免"一管就死，一放就乱"的局面出现，公司在给事业部(分公司)充分授权的同时，通过颁布《经营考核激励管理办法》等对利润中心进行绩效考核，着重在 "人"、"财"、"市场"三方面对利润中心的经营状况进行调控，通过预算管理对事业部(分公司)的收支进行总量控制，保证经营任务的完成和有效控制成本；实行现金集中管理，鼓励各利润中心建立适当的风险储备金用于调节因市场形势变化带来的资金压力，确保财务风险的可控。由此，各利润中心既有经营的压力也有动力，每年均能超额完成经营指标。

    二、发挥优势，自主创新，大力开拓市场

    经过市场调查和分析，成都信息公司在制定“发展战略规划”中提出了“公司从成立到2010年，将用3个三年的时间实施创业、立业和兴业三步走”的发展战略。根据这一战略，公司结合实际，有针对性地制定不同时期的市场经营策略和研发思路，有力地促进了公司的发展。

    1、以行业应用为突破口，逐步开拓市场。转制之初的公司没有真正的产品和充分的市场基础，生存是转制后公司面临的最为迫切的现实问题之一。为快速提高市场营销能力，摆脱市场规模较小的困境，公司本着以市场经营为中心的原则，提出了以行业应用为突破口，站稳区域市场后逐步扩张的市场经营策略。根据这一策略，公司依托转制前与烟草企业技术合作所形成的技术积累和市场资源，首先集中力量大力开拓烟草行业市场。通过技术合作、项目开发等方式，迅速占领了四川省内烟草行业信息化市场，并通过与四川省烟草专卖局(公司)签署战略合作协议，成为其最重要的技术依托单位，拥有了四川省烟草行业信息化80%左右的市场份额。在此基础上，公司又迅速将市场扩展到黑龙江、云南、贵州、山东、河南、江苏等省区。目前，烟草行业市场占公司新签合同额的70%以上，主营业务收入占公司总收入的65%左右，对公司主营业务利润的贡献率达60%以上。最为重要的是，在参与市场竞争和市场开拓过程中，公司自己培养出一批具备较好思想素质、拥有一定技术基础，同时又有丰富市场经验的市场营销人员，他们成为公司在对外竞争中的"先头部队"。

    目前，公司主营业务分为数字会议产品、工业计算机应用、应用软件产品开发、智能机房工程四大领域，涉及烟草、印钞、政府、金融、石油等多个行业，市场区域覆盖四川、北京、黑龙江、河南等20余个省市区，年营销额达8000万元以上。

    2、加强自主创新，形成主流产品。原成都计算所的科研成果很多，软件硬件成果都有，研发资源比较丰富，技术服务和产品销售并行。是走多元化还是专业化发展之路，是以软件产品开发为主还是以硬件为主，主营业务和产业发展方向的战略定位如何确定，在众多科研成果的"半成品"中如何遴选出具有产业价值的产品重点加以培育使之尽快产业化，是公司成立后亟待解决的重大问题。针对上述问题，公司坚决破除"以我为主"的科研观念，确立了以核心技术和研究成果为基础、以项目为载体、以客户认可为标准、以产业化为最终目标的研发思路，强调重点在本地化、技术扩展与嵌入、特色技术三个方面实现自主创新，通过不断发掘市场需求与自身技术优势的结合研发出符合客户需求的产品或服务。在这一研发思路的引导下，公司利用发挥自身技术优势，在开拓市场方面取得了突破性进展，公司的战略定位逐渐清晰，主流产品已经形成。例如：

    (1)公司以承担"十六大新型会议选举系统"研制和服务任务为契机，不断创新，研发出了包括会议选举、签到、表决等具有完全自主知识产权的数字会议系列产品，并成为国内会议选举产品的第一品牌。

    (2)基于不断的技术突破和创新，公司还具备了在烟草行业从行业信息化规划、技术服务、系统开发、全面维护等全面的技术支持与系统集成服务能力，成为国内唯一的能为烟草行业提供包括农业、工业和商业全行业整体解决方案和产品的技术服务商。

    (3)经过多年的技术积累和对行业信息化应用需求的跟踪，公司利用高速图像实时处理技术研制出我国印钞行业急需的关键设备，先后开发出"印钞号码在线实时监测"、"大张在线检测"、"钞票在线防伪检测"和"钞票纤维防伪检测标定系统"等三大系列十二种新产品，并已推广应用到全行业，市场占有率达60%以上，成为公司新的经济增长点。

    三、以人为本，培养人才，建设新型企业文化

    1、大力改善人才结构。转制之初，公司的人才队伍面临行政管理人员多，经营管理人员少；服务人员多，市场人员少；一般技术人员多，骨干技术人员少的局面。为尽快改变这种状况，公司疏通人员流动的"进出口"，加大引进人才力度，先后引进和培养高级管理人员5名、中级经营管理人员8名、市场人员10名、核心技术骨干29名，淘汰不适合岗位的技术人员38名，使人才队伍结构得到了较大的改善。目前在岗员工平均年龄32岁，专业技术和市场营销队伍人员比例进一步提高，占员工总数的74%。干部队伍的年轻化、知识化、专业化水平得到提升，75%的干部属于管理技术双肩挑，初步形成了一支敢打硬仗，善打硬仗，打赢硬仗的管理和技术团队。

    2、树立"德才兼备但不求全责备"的用人观。公司打破资历和级别界限，量才使用，扬长避短，大胆选拔思想素质好、具有丰富市场和项目管理经验的年轻干部到各级领导岗位，为优秀人才提供正常的职位晋升渠道。几年来先后有2名年轻骨干提拔到公司级领导岗位，有6名青年骨干提拔到中层领导岗位。同时有意识地把那些思想和业务素质过硬、认同本企业价值的管理和技术人员列为后备干部人选，通过实行岗位锻炼、学习培训等措施提高后备干部的业务能力、组织管理能力和解决实际问题的能力，使之成为既具有专业知识又懂行业背景，同时还有营销经验的复合型人才，从而建立起较为完善的后备干部培养机制，形成了各级管理干部和业务骨干梯次配置的格局。

    3、坚持"以人为本"的管理理念，增强员工对公司的认同感。公司有效结合物质激励与精神激励手段，在严格管理中融入人文关怀，通过日常考评考察情况规划员工的职业发展方向，提供市场营销、技术和行政管理三条路径使每一位合格员工都可以在公司得到发展。建立了公平的员工考核申诉制度，对员工的申诉进行评估，并对考核过程的公正性进行核实，使员工感受到考核的公平与公正，同时看到个人发展的希望，更加安心地为公司的发展服务。

    4、开展企业文化建设，提升公司凝聚力。公司坚决破除个人主义和本位主义作风，反对狭隘的小团体意识，努力营造和谐的团队文化氛围。通过大力营造"正气、朝气、和气"的企业文化和团队协作精神，增强了凝聚力和战斗，取得了前所未有的经营业绩。公司在承担党的十六大和十届全国人大、十届全国政协新型计算机会议选举系统的任务中，凭借团队协作和顽强拼搏的精神，圆满完成了中央下达的光荣而艰巨的任务，受到了中央办公厅的高度赞扬和中国科学院的特别嘉奖，获得2002年度"中国科学院创新文化先进团队"荣誉称号。目前，公司在发展中逐步凝练出"科技兴业、服务社会"的企业目标，提出了"市场为先，客户至上，创新为魂，以人为本"的经营理念，确立了"为客户创造价值，为员工创造前途，为股东创造利润"企业宗旨，大力倡导"诚信、敬业、奉献；朝气、正气、和气"的企业文明，初步建立起有利于企业发展的企业文化基础。

    根据战略规划要求，成都信息公司目前已完成"创业"阶段的各项目标，正在顺利推进"立业"阶段的工作。下一步将以院党组大力推进控股企业社会化改革为契机，进一步推进二次产权改革，充分发挥已有技术、市场和品牌的优势，不断增强市场经营能力和完善内部管理，将积累的势能转化为发展的动能，加快发展，努力作大做强。力争在三年内完成公司股份制改造和上市准备，成为在现代会议选举、高速机器视觉、行业应用软件和整体解决方案等方面国内领先、具有规模和特色的IT企业。到2010年，实现产业方向凝聚，体制结构合理，人才队伍优化，经营管理有效，具有持续发展的雄厚经济实力和强劲科技创新能力，成为在我国IT行业占有重要地位的高科技股份企业集团。

    报送：中科院领导；国科控股董事会、监事会成员；院机关有关局；有关分院；各有关公司

    国科控股综合管理部 www.casholdings.cn